CUANDO LA CIMA SE CONVIERTE EN TRAMPA: LECCIONES DE LIDERAZGO DESDE EL EVEREST

¿Qué pasa cuando el deseo de llegar a la cima nubla el juicio de los líderes?

El 10 de mayo de 1996, dos grupos de montañistas emprendieron el ascenso final al punto más alto del planeta: el Monte Everest. Entre ellos, había guías de renombre, clientes experimentados y novatos dispuestos a pagar decenas de miles de dólares por tocar el cielo. Lo que comenzó como una aventura soñada terminó en tragedia. Cinco personas murieron, otras resultaron gravemente afectadas, y el mundo del liderazgo recibió una de sus lecciones más duras.

Pero esta historia no es solo sobre nieve y montañas. Es sobre nosotros. Sobre cómo tomamos decisiones cuando estamos cansados, presionados o cegados por una meta.

[1] Based on Roberto, M. A., & Carioggia, G. M. (2002). Mount Everest—1996. Harvard Business School Case Study, 9-303.

[2] Texto elaborado con el apoyo de ChatGPT, OpenAI, 2025

[3] A climber ascending a mountain in winter. Foto de kbarzycki. Adobe Stock, imagen #250082678. Licencia educativa adquirida por la Indiana University East. Accedido el 9 de abril de 2025.

Dos líderes, dos estilos

Rob Hall y Scott Fischer eran dos guías reconocidos. Serios, experimentados, carismáticos. Sus clientes confiaban plenamente en ellos. Cada uno lideraba su propia expedición comercial, con personas que los habían contratado para alcanzar la cima con seguridad.

Ambos eran líderes fuertes. Rob, más estructurado y protector. Scott, más flexible y confiado en las habilidades del grupo. Pero a medida que la altitud subía, también subía la presión. El oxígeno escaseaba. El tiempo se agotaba. Y lo que debería haber sido un trabajo en equipo, empezó a desarmarse en decisiones individuales, silencios incómodos y señales de alerta ignoradas.

Cuando los sesgos se vuelven mortales

En la cumbre del Everest no hay lugar para errores. Pero los humanos no somos máquinas. Y ese día, los sesgos tomaron el mando:

• Exceso de confianza: Hall y Fischer estaban tan seguros de su experiencia que minimizaron los riesgos reales.

• Fiebre de cumbre: Todos habían invertido demasiado—tiempo, dinero, reputación—como para volver sin una foto en la cima.

• Costo hundido: “Ya estamos aquí. Ya subimos tanto. No podemos regresar ahora.”

• Falta de seguridad psicológica: Algunos guías y clientes vieron señales de peligro… pero nadie se atrevió a desafiar al líder.

Mientras tanto, las condiciones climáticas cambiaban. El reloj avanzaba. Y muchos ignoraron una regla de oro en la escalada: si no alcanzas la cima antes de cierta hora, debes dar la vuelta. Punto.

Ese día, casi nadie dio la vuelta.

La tormenta… y la caída

Cuando la tormenta golpeó, todo fue confusión. Radios con interferencia. Oxígeno agotado. Personas desorientadas. Decisiones tardías. Y una montaña que, como siempre, no perdona.

Cinco personas murieron, incluyendo ambos líderes. Varias más quedaron marcadas para siempre, tanto física como emocionalmente.

¿Qué podemos aprender los que no escalamos montañas?

Más de lo que parece. Este caso se estudia en universidades de todo el mundo porque refleja cómo el liderazgo bajo presión, los sesgos cognitivos y la dinámica de grupo pueden marcar la diferencia entre el éxito y el desastre.

Algunas lecciones para el camino:

• El liderazgo no es solo tener una visión clara, sino saber cuándo cambiarla.

• Escuchar voces incómodas puede salvar vidas.

• Liderar también es saber cuándo detenerse.

• Y lo más importante: ninguna cima vale más que la vida de quienes te acompañan.

Así que la próxima vez que estés en tu propia “montaña”—en una reunión difícil, en un proyecto que se descontrola, o en medio de una decisión personal—pregúntate:

¿Estoy subiendo porque debo… o porque no sé cómo volver?